Coaching für Führungskräfte

Füh­rungs­kräf­te haben schon oft von Coa­ching gehört. Ent­we­der weil man von Ihnen erwar­tet coa­chen zu kön­nen oder weil man hofft, das sie ihre Füh­rungs­qua­li­tä­ten durch Coa­ching ver­bes­sern oder aus­bau­en kön­nen.
In die­ser Fol­ge von Coach&Coach beschäf­ti­gen ich und Jan Gus­tav Fran­ke uns mit den Anfor­de­run­gen die an Füh­rungs­kräf­te gestellt wer­den und beleuch­ten die spe­zi­el­len Her­aus­for­de­run­gen von Füh­rungs­po­si­tio­nen. Aus­ser­dem gehen wir dar­auf ein, wie Coa­ching gera­de Füh­rungs­kräf­ten beson­ders zu Gute kom­men kann.

Fra­gen und Anmer­kun­gen ger­ne an bjoern@bjoernbobach.de und kontakt@jangustavfranke.de

Hier die Tran­skrip­ti­on des Pod­cast:

Björn
Herz­lich will­kom­men zu einer neu­en Fol­ge von Coach und Coach, dem Coa­ching Pod­cast mit mir, Björn Bob­ach und dem Jan Gus­tav Fran­ke. Hal­lo Jan, Hal­lo Björn, wir fan­gen heu­te einen neu­en The­men­kom­plex an und zwar wer­den wir auch immer mal wie­der auf die Per­so­nen­grup­pen ein­ge­hen, die von Coa­ching beson­ders pro­fi­tie­ren kön­nen. Und da haben wir uns für den Start was ganz Span­nen­des über­legt. Und zwar Füh­rungs­kräf­te. Füh­rungs­kräf­te haben ja beson­de­re Her­aus­for­de­run­gen. Und da wol­len wir uns heu­te ein biss­chen mit aus­ein­an­der­set­zen und ein biss­chen uns dar­über aus­tau­schen, wie wir als Coa­ches mit Füh­rungs­kräf­ten arbei­ten kön­nen und wo wir hel­fen kön­nen.

Björn
Jan. Bist du Füh­rungs­kraft?

Jan
Ja, das ist eine gute Fra­ge. Die Fra­ge ist auch immer, ab wann ist man Füh­rungs­kraft? Also ich habe kei­ne dis­zi­pli­na­ri­sche Ver­ant­wor­tung für Mit­ar­bei­ter. Wir sind sehr flach orga­ni­siert, was unse­re Hier­ar­chien angeht. Bei uns in der Bera­tung in der Unter­neh­mens­be­ra­tung. Aller­dings gibt es natür­lich auch neben Rei­nig neh­men dar­an dis­zi­pli­na­ri­schen Ver­ant­wor­tung für Mit­ar­bei­ter, die einem selbst auch in der Orga­ni­sa­ti­on Orga­ni­sa­ti­on zuge­ord­net sind. Auch die fach­li­che Füh­rung in dem Zusam­men­hang und da ist qua­si mei­ne Auf­ga­be, im Prin­zip auch inner­halb der Pro­jekt­teams auch mit­zu­füh­ren, auch jün­ge­re Kol­le­gen anzu­lei­ten.

Jan
Aber auch in der Ver­gan­gen­heit. Ich habe Pro­jekt­ent­wick­lung gemacht für erneu­er­ba­re Ener­gien bei­spiels­wei­se, wo wir ganz unter­schied­li­che Pro­jekt­teams auch hat­ten, von inter­nen Kol­le­gen, von exter­nen Kol­le­gen, wo man dann tat­säch­lich fach­lich füh­ren muss­te und auch gera­de inner­halb eines Unter­neh­mens, das ja auch noch mal eine beson­de­re Her­aus­for­de­rung fin­de, ich qua­si dann nicht über die über den dis­zi­pli­na­ri­schen Weg kom­men kann, son­dern im Grun­de genom­men muss man die Men­schen für sich begeis­tern und dar­über im Grun­de nur für die Sache begeis­tern und dar­über füh­ren.

Jan
Das heißt aber, die­se klas­si­sche Füh­rungs­rol­le, also Vor­ge­setz­ter, bin ich nicht. Aber ich glau­be, du hast da Erfah­rung in dem Zusam­men­hang, rich­tig.

Björn
Ja, ein biss­chen. Also momen­tan. Momen­tan bin ich Füh­rungs­kraft in einer Zahn­arzt­pra­xis. Das ist ein Freund von mir, der mich gebe­ten hat, irgend­wann, ob ich ihn da unter­stüt­zen kann, weil die Pra­xis rela­tiv groß gewor­den ist und das ein­fach über sei­ne Zeit und Kapa­zi­tät hin­aus­ge­gan­gen ist. Ähm, da arbei­ten so rund 15 Men­schen. Und für die bin ich schon Ansprech­part­ner. Und da bin ich auch dis­zi­pli­na­risch. Also der lässt mir da rela­tiv freie Hand. Wir spre­chen zwar alles ab, aber da habe ich auch dis­zi­pli­na­ri­sche Gewalt, wenn man so sagen will.

Björn
Wobei das Wort Gewalt natür­lich in dem Zusam­men­hang ganz span­nend ist.

Jan
Das ein star­kes Wort auf jeden Fall.

Björn
Ja, ja, ja und davor? Also bevor ich mich selbst­stän­dig gemacht habe, hat­te ich ja auch eine Füh­rungs­po­si­ti­on bei Apple. Da war ich aber nur so halb dis­zi­pli­na­risch, weil ich habe dann nicht die end­gül­ti­ge Ent­schei­dung getrof­fen, wenn es um dis­zi­pli­na­ri­sche Maß­nah­men ging. Aber ich war an der Ent­schei­dungs­fin­dung betei­ligt und das war natür­lich ein viel, viel grö­ße­res Team. Aber es war auch eine Füh­rungs­kraft, aber eine ganz ande­re als jetzt.

Jan
Ich mei­ne, das ist qua­si der eine Punkt, was wir selbst machen oder was unse­re eige­nen Erfah­run­gen damit sind. Aber wo uns natür­lich auch täg­lich Füh­rungs­kräf­te begeg­nen, ist in unse­rem beruf­li­chen Umfeld, also bei mir auch ganz kon­kret. Inner­halb ein­zel­ner Bera­tungs Pro­jek­te arbei­te ich eigent­lich mit allen Mit­ar­bei­tern von Unter­neh­men zusam­men. Von Fach­ex­per­ten über Grup­pen­lei­ter, Team­lei­ter, Abtei­lungs­lei­ter, Geschäfts­füh­rung, Vor­stand hat man damit allen zu tun, also über alle Ebe­nen. Und ja, da stellt man natür­lich dann auch fest, was ist so für unter­schied­li­che Ansprü­che an Füh­rungs­kräf­te gibt und das fin­de ich, ist schon sehr kom­plex und und über­grei­fend und geht über das Fach­li­che hin­aus.

Jan
Und ich fin­de das. Immer wie­der inter­es­sant, auch da mit dem Men­schen in Kon­takt zu kom­men, fest­zu­stel­len, wie sie mit die­sen Ansprü­chen an sich umge­hen jeder ist da auch vom Stil her unter­schied­lich und wie wir auch damit gelebt wird. Jeder sieht da auch ande­re The­men, die da her­aus­for­dernd sind in dem Zusam­men­hang.

Björn
Ich habe mich mal mit jeman­dem unter­hal­ten, der in einem Unter­neh­men arbei­te­te, wo vor allem Vor­bild­funk­ti­on gelebt wer­den soll­te. Und damit war der völ­lig über­for­dert. Und das konn­te ich auch nach­voll­zie­hen, weil wenn man sagt Du musst vor­bild­lich sein, ist die Fra­ge Wie kann ich Vor­bild sein, obwohl ich nicht auf der glei­chen Ebe­ne bin. Und wie kann ich Vor­bild sein, wenn ich eigent­lich einen ganz ande­ren Job mache, den gan­zen Tag? Das ist schon eine gute Fra­ge, fin­de ich.

Björn
Und die die­ses Lea­ding from the Front, was ja auch immer wie­der pro­pa­giert wird, was auch, fin­de ich ein guter Ansatz. Es stellt eine Füh­rungs­kraft natür­lich auch wie­der vor die Her­aus­for­de­rung Wie kann ich von vor­ne aus füh­ren und mit­zie­hen und mit­rei­ßen und mit­ma­chen, aber trotz­dem immer noch eine Respekts­per­son sein? Weil auch das ist für eine Füh­rungs­kraft ja wich­tig. Wie erar­bei­te ich mir den Respekt von mei­nen Mit­ar­bei­tern?

Jan
Klar. Genau. Also ich fin­de das auch inter­es­sant. Also auch wenn man sich den Wan­del anschaut über die Jah­re oder Jahr­zehn­te. Und auch wenn ich dann mal so mit älte­ren Freun­den, Bekann­ten oder Ver­wand­ten auch spre­che, die auch Füh­rungs­po­si­tio­nen inne hat­ten oder haben, dann hat sich glau­be ich das The­ma Füh­rung über­haupt auch sehr gewan­delt. Über die letz­ten Jahr­zehn­te, also immer wei­ter weg von von dem hier­ar­chisch Ori­en­tier­ten sozu­sa­gen eine Wei­sung und und Aus­füh­rung hin zu auch koope­ra­ti­ven Füh­rungs­stil, die sich da ent­wi­ckelt haben.

Jan
Aber wie du schon sagst, in dem Zusam­men­hang, wo qua­si die Hier­ar­chie fla­cher wird, ent­wi­ckelt sich oder ver­än­dert sich natür­lich auch das Sys­tem oder das Ver­hält­nis zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­ten mit allem, was dazu­ge­hört. Sie hat eine ande­re Distanz als ein Du unter Umstän­den. Bei­des hat sei­ne Vor und Nach­tei­le, wie ich fin­de. Und genau­so, wenn es im Grun­de genom­men dar­um geht, auch qua­si inhalt­lich zu füh­ren, mensch­lich zu füh­ren. Dann wird man natür­lich immer mehr auch als gesam­te Per­son gefor­dert, als Füh­rungs­kraft in dem Zusam­men­hang.

Jan
Es geht nicht nur rein um das Fach­li­che oder es geht nicht nur allein um die Rol­le, die man aus­füllt, son­dern man offen­bart sich da auch ein Stück weit als gan­zer Mensch. Man wird viel greif­ba­rer und auch ver­letz­lich. Ja, man spricht ja auch durch­aus dafür, dar­über, dass auch der Füh­rungs­kräf­te da auch offen sein sol­len, auch in der Feh­ler­kul­tur und auch da zei­gen sol­len, auf was man was viel­leicht mal falsch läuft oder was schief gelau­fen ist in dem Zusam­men­hang.

Björn
Genau. Ja und es wird halt, sage ich jetzt mal, so glau­be ich, von der nach­wach­sen­den Gene­ra­ti­on, also von den sehr jun­gen, auch nicht so rich­tig ver­stan­den, was eine Füh­rungs­kraft ist. Eine Beob­ach­tung, die ich mache, weil halt die Kul­tur mitt­ler­wei­le ja gang und gäbe ist in den Unter­neh­men. Also ich ken­ne weni­ge Unter­neh­men, wo immer noch auf das sie gepocht wird, also bei uns ein­schließ­lich. Und das bringt ja eine ganz ande­re Form auch wie­der von einem respekt­vol­len Umgang mit­ein­an­der, wie also jeman­den, den ich duze.

Björn
Trotz­dem als mei­nen Chef zu akzep­tie­ren, als mei­nen Vor­ge­setz­ten zu akzep­tie­ren, fällt auch vie­len schwer. Und damit muss ich eine Füh­rungs­kraft aus­ein­an­der­set­zen. Und das das, was ich halt beob­ach­te ist ich glau­be, dass. Es wird oft unter­schätzt, was es bedeu­tet, eine Füh­rungs­kraft zu sein, so lan­ge man es nicht ist. Das ging mir glaub ich auch so. Damals das. Das ist ein Pos­ten, den man anstrebt. Das ver­spricht mehr Gehalt, mehr Ver­ant­wor­tung. Ist alles sehr reiz­voll.

Björn
Aber die­se gan­zen Din­ge. Die dann von außen. Zusätz­lich. Auf einen innen. Strö­men im Sin­ne von in Fra­ge gestellt wer­den. Das ist ja auch sehr häu­fig so, dass dann jemand sagt War­um ist er es, wenn ich es nicht, dass die gro­ßen Augen, die einen angu­cken, wenn es um eine Rich­tungs­ent­schei­dung geht. Kri­ti­sche Ent­schei­dun­gen mög­lichst schnell zu tref­fen und so. Das ist eine Men­ge Druck, die da auf den Men­schen herrscht, auf den Men­schen liegt. Und das ist ein Punkt, wo Coa­ching ja auch anset­zen kann.

Jan
Ja, abso­lut. Also ich wür­de ger­ne noch mal bei einem Punkt noch­mal kurz ein­ha­ken oder noch mal einen Moment ver­wei­len. Und das ist im Prin­zip die. Die­ses Ver­ständ­nis davon, was ist eine Füh­rungs­kraft oder was ist eine rich­ti­ge Füh­rungs­kraft? Ich glau­be, ich habe ja sowie­so so ein The­ma mit rich­tig und falsch und so in dem Zusam­men­hang. Aber ich glau­be ja, es gibt unter­schied­li­che Ver­ständ­nis­se davon, was was ist eine Füh­rungs­kraft und wie stellt sie sich dar. Ich bin aber auch der Mei­nung, ich habe jetzt auch schon duz Kul­tur bis ganz, ganz hoch mit­be­kom­men, in den Vor­stand und so wei­ter.

Jan
Und da ist trotz­dem ein Respekt zu spü­ren. Mei­ner Mei­nung nach auf jeden Fall, der also auch schon natur­ge­ge­ben ist und auch dann teil­wei­se damit zu tun hat, wie auch jemand etwas aus­strahlt und das man eigent­lich bei einem ganz wesent­li­chen Punkt Respekt und Respekt der ergibt sich mei­ner Mei­nung nach eigent­lich nicht aus der, nicht aus der Anre­de, nicht aus der Rol­le oder wie auch immer, son­dern auch dar­über, dass man im Prin­zip ja eine gewis­se Hal­tung an den Tag legt und sich auch Respekt ver­dient.

Jan
Also ich glau­be, es gibt Gehor­sam und und sozu­sa­gen Din­ge aus­füh­ren, weil jemand das qua Amt for­dern kann und durch­set­zen kann, dann wird das getan. Aber ein Des­pot wird nicht respek­tiert, obwohl das getan wird, was gemacht wird, weil man die weil man die Fol­ge vor der Fol­ge Angst hat, hat man aber kei­nen Respekt. Viel­leicht in dem Sin­ne im Sin­ne von Ach­tung und das hat auch Angst, hat man Angst und das Sys­tem kann trotz­dem funk­tio­nie­ren. Ja, also im Sin­ne von funk­tio­nal sein, wenn auch nicht zum Woh­le aller.

Jan
Aber ich glau­be, dass tat­säch­li­cher Respekt nur über den Men­schen und über das Vor­le­ben gelebt wer­den kann, der auch erreicht wer­den kann. Respekt. Dem muss man sich ver­die­nen und der funk­tio­niert nur frei­wil­lig. Das ist ja auch das Inter­es­san­te. Mit dabei fin­de ich ja aber nicht gerin­gen Respekt zu haben vor mir natür­lich nicht.

Björn
Es ist absurd, wenn das gin­ge oder es wäre leicht. Bes­ser gesagt, das wäre ja ganz ein­fach. Aber ich bin schon oft die Fra­ge gestellt. Also mir ist oft die Fra­ge gestellt wor­den war­um hat man kei­nen Respekt vor mir? Hmmm. Also nicht mei­ne Per­son, son­dern das Gegen­über fragt mich Kannst du dir erklä­ren, war­um die Leu­te vor mir kei­nen Respekt haben? Ja, und das ist natür­lich so schnell nicht zu beant­wor­ten. Man kann dann ganz schnell sagen Ja, viel­leicht bist du zu nett.

Björn
Oder Viel­leicht weißt du nicht genug. Viel­leicht bist du fach­lich nicht gut oder was weiß ich. Aber es hat auch ganz vie­le ande­re Fra­gen ein Ja, was denn?

Jan
Also die Fra­ge ist ja auch schon mal in dem Zusam­men­hang Wie stellst du denn fest, dass jemand kei­nen Respekt vor dir hat? Wor­an machst du das fest, dass da kein Respekt da ist? Also ist es viel­leicht auch eine per­sön­li­che Wahr­neh­mung davon, dass kein Respekt da wäre. Und viel­leicht ist aber eigent­lich Respekt da. Hmm. So, also das ist, das geht so tief. Die­ses gan­ze The­ma Respekt also dadurch, dass es halt eben auch nicht so greif­bar ist, ist ja sehr wei­cher Fak­tor in dem Zusam­men­hang und es hat immer was mit Wahr­neh­mung zu tun, sowohl von dem­je­ni­gen, der respek­tiert wird aus Sicht des­je­ni­gen, der respek­tiert wird, als auch, dass jeder aus Sicht des­je­ni­gen oder der­je­ni­gen, die ande­re respek­tie­ren.

Jan
So und und das ist fin­de ich das Inter­es­san­te dabei, dass ist halt ein­fach so gar nicht schwarz und weiß, son­dern da ganz, ganz vie­le Grau­tö­ne dazwi­schen sind.

Björn
Aber das sind Men­schen. Ja, das bringt Men­schen aber wirk­lich in selbst Kri­sen. Also wenn Sie den Ein­druck haben, ich bin eigent­lich Füh­rungs­kraft, es respek­tiert mich kei­ner und wenn es nur der per­sön­li­che Ein­druck ist, der kann ja das gan­ze schaf­fen und Tun im All­tag in Fra­ge stel­len. Und sol­che Leu­te sind mir auch schon begeg­net, die so ganz tol­le Posi­tio­nen beklei­det haben. Aber durch die­sen Ein­druck, die­sen per­sön­li­chen Ein­druck ähm, ein­fach kei­nen Spaß mehr an dem hat­ten, was sie tun.

Jan
Ja, und da kom­men wir ja auch zu den Her­aus­for­de­run­gen, denen Füh­rungs­kräf­te eigent­lich tag­täg­lich begeg­nen Unsum­me. Das ist das eine The­ma, sicher­lich auch Umgang mit Respekt. Nur wer­de ich respek­tiert, füh­le ich mich auch gewert­schätzt. Und da ist ja auch ein gro­ßes The­ma mit dabei, dass Füh­rungs­kräf­te auf einer ganz ande­ren Ebe­ne ein Feed­back bekom­men. Als Mit­ar­bei­ter. Als Füh­rungs­kraft. Also es wird ja qua­si immer dün­ner. Also wenn ich jetzt mir so eine Pyra­mi­de vor­stel­le Ich habe oben immer weni­ger Füh­rungs­kräf­te.

Jan
Das heißt, allein die Anzahl von Per­so­nen auf glei­cher Ebe­ne, die mir Feed­back geben oder dar­über, wie die schwin­det, ja, die wird immer gerin­ger. Unter Umstän­den gibt es auch je nach­dem, was für eine Art von Orga­ni­sa­ti­on ist, auch viel­leicht eine erhöh­te Kon­kur­renz oder so was auf der glei­chen Ebe­ne. Das kann auch eine Mög­lich­keit sein. Aber das, was ich jetzt sage ich mal allein unter Kol­le­gen habe, ein posi­ti­ves Feed­back geben oder so. Was? Die Fra­ge ist halt Wie oft kommt so was aus der Mann­schaft, aus dem Team, zu der Füh­rungs­kraft?

Jan
Das Posi, das offe­ne, objek­ti­ve Feed­back also, von dem ich auch das Gefühl habe, es ist ein ehr­lich gemein­tes Feed­back. Also ist es nur, weil die Füh­rungs­kraft bin. Es ist nur des­halb posi­tiv oder nega­tiv. Oder ist das wirk­lich objek­tiv? Und das heißt, die­ses, die­ses Feed­back, das fehlt, das ist, glau­be ich, eine gro­ße her­aus­fah­ren. Das ist das, was ich schon viel gehört habe, auch von Selbst­stän­di­gen, die sagen Ich mache und tue, aber ich höre eigent­lich von nie­man­dem.

Jan
Mal mach ich das dann eigent­lich gut, was ich das tue. Es ist so ganz sel­ten, ganz sel­ten. Es ist wirk­lich sel­ten, dass ein Kun­de mal hin­ter­her sagt Ich mei­ne, da rede ich aus Erfah­rung, dass ein Kun­de mir sagt Mensch, wenn wir dich nicht hät­ten. Ist schon vor­ge­kom­men, ein paar­mal, aber es ist nicht die Regel.

Jan
Umso mehr freut man sich dann. Ja, genau. Ja, und ich glau­be, eine ande­re Her­aus­for­de­rung, die ich mir auch vor­stel­len kann in dem Zusam­men­hang ist, ist das The­ma Sand­wich Posi­ti­on und das ist ja eigent­lich kaum eine Posi­ti­on gibt, in der ich ganz, ganz oben bin, son­dern auch wenn ich mir jetzt qua­si das anschaue als Füh­rungs­kraft, wenn ich eine Grup­pen­lei­ter bin, dann habe ich viel­leicht ein Abtei­lungs­lei­ter über mir und der Abtei­lungs­lei­ter hat Ansprü­che an Zie­le an mich.

Jan
Gleich­zei­tig hat das Team Ansprü­che an mich, wie ich den füh­ren soll, was ich wie ent­schei­den soll, was ich auch für eine Auto­ri­tät oder Durch­set­zungs­fä­hig­keit viel­leicht inner­halb des Unter­neh­mens habe. Wenn ich eine Ebe­ne höher drü­ber gehe, also in die Abtei­lungs­lei­tung, dann habe ich even­tu­ell Team­lei­ter unter mir. Ich habe über mir Bereichs­lei­ter oder eine Geschäfts­füh­rung oder ein Vor­stand. Und selbst ein Vor­stand wird dann wie­der­um von einem Auf­sichts­rat über­prüft. Und auch da gibt es gewis­se Zie­le, viel­leicht auch von Anteils­eig­nern, die etwas haben wol­len und.

Jan
Und selbst wenn ich Geschäfts­füh­rer mei­ner eige­nen Fir­ma bin, dann habe ich da zumin­dest Kun­den, die auch einen gewis­sen Anspruch haben und ein Markt, der viel­leicht was for­dert. Und das heißt, ich bin eigent­lich immer in einer Sand­wich Posi­ti­on und. Und damit muss man auch erst ein­mal umge­hen ler­nen, den­ke ich.

Björn
Na ja, also man muss irgend­wie alle Sei­ten so bedie­nen und die genau, was du gera­de gesagt hast. Mir ist gera­de das Bei­spiel Apple ein­ge­fal­len, weil da sitzt ganz oben ein CEO, der heißt Tim Cook, aber der hat auch einen Auf­sichts­rat über sich, vor dem er sich recht­fer­ti­gen muss. Und der Auf­sichts­rat hat auch wie­der den Aktio­nä­ren ver­pflich­tet. Im Prin­zip. Das Absur­de ist, dass die Aktio­nä­re ein­zeln wie­der über­haupt kei­ne Macht haben. Die kön­nen abstim­men in der Aktio­närs­ver­samm­lung.

Björn
Aber also man ist, du sagst es schon rich­tig, man ist nie ganz oben, man ist immer, man ist immer irgend­wem Rechen­schaft schul­dig, auch als Füh­rungs­kraft.

Jan
Und das ist, glau­be ich etwas, was ich bin mir gar nicht so sicher, ob das über ob das auch auf Mit­ar­bei­ter Ebe­ne immer so bekannt ist, also so wahr­ge­nom­men wird, dass die Situa­ti­on auch so her­aus­for­dernd ist. Spä­tes­tens wenn man dann in die Situa­ti­on kommt, wird es glau­be ich sehr schnell erfahr­bar, was da alles für Ansprü­che auf einen zukom­men. Und dann kommt man auch unter Umstän­den in gewis­se Dilem­ma. Situa­tio­nen also, wo ich im Grun­de genom­men nicht die Ent­schei­dun­gen tref­fen kann, die alle Sei­ten kom­plett glück­lich macht, wo ich mich bewe­ge in dem Ziel Drei­eck zwi­schen Zeit, Qua­li­tät und Geld.

Jan
An irgend­et­was man­gelt es immer und das Opti­mum, das hun­dert­pro­zen­ti­ge Opti­mum, was alle Sei­ten zufrie­den­stellt, das kann ich viel­leicht gar nicht errei­chen. Und das heißt, ich muss irgend­wie eine Ent­schei­dung tref­fen, die aus mei­ner Sicht nicht opti­mal ist. Aber die­se Ent­schei­dung, die wird von mir auch ver­langt als Füh­rungs­kraft.

Björn
Wie kann Coa­ching denn hel­fen, Jian?

Jan
Ich fin­de, Coa­ching hat. Vie­le Poten­zia­le in dem Zusam­men­hang. Das heißt einer­seits. Gibt es sicher­lich die Mög­lich­keit, wenn ich jetzt über den Umgang mit Mit­ar­bei­tern spre­che und auch das Ent­wi­ckeln von einer Füh­rungs­rol­le, dann habe ich die Mög­lich­keit über Coa­ching und auch Coa­ching Metho­den, also nicht nur gecoacht wer­den, son­dern auch ler­nen, wie Coa­ching funk­tio­niert und wirkt, da auch ent­spre­chen­de Füh­rungs­qua­li­tä­ten zu ent­wi­ckeln und anzu­wen­den.

Björn
Coa­ching Kom­pe­ten­zen sozu­sa­gen.

Jan
Genau Coa­ching Kom­pe­ten­zen. Die Fra­ge ist ja auch immer, wie man da füh­ren möch­te, ob man so führt, dass man allen Mit­ar­bei­tern sagt Tu dies, tu jenes oder ob man auch ganz bewusst ein­for­dert, dass Mit­ar­bei­ter selbst ent­wi­ckeln und selbst auf Ideen kom­men und da auch qua­si selbst mün­dig wer­den, krea­tiv wer­den und so wei­ter. Und das wird ja auch dann teil­wei­se so als fra­gen­der Füh­rungs­stil bezeich­net. Also dass man sagt Wenn du ein Pro­blem hast, dann oder eine Fra­ge hast du in dem Zusam­men­hang, die du ent­schie­den haben möch­test, dann komm doch viel­leicht schon mal mit zwei oder drei Ant­wort Opti­on und gib mir eine Emp­feh­lung.

Björn
Ich glau­be, ein ande­rer wich­ti­ger Fak­tor grund­sätz­lich ist die Ver­bes­se­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on und damit mei­ne ich jetzt nicht Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge, son­dern den Stil der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Man­che müs­sen das viel­leicht auch erst ent­wi­ckeln. Da gibt es ja zum Bei­spiel das Kon­zept der Trans­ak­ti­ons­ana­ly­se. Also in wel­chem, in wel­chem Modus spre­che ich eigent­lich mit mei­nen Mit­ar­bei­tern und war­um reagie­ren die dann so, wie sie reagie­ren? Das ist, glau­be ich, vie­len Füh­rungs­kräf­ten gar nicht so bewusst. Oder die vier Sei­ten einer Nach­richt von Schulz von Thun fin­de ich da auch ganz span­nend, was man ja wie man Nach­rich­ten eigent­lich ver­packt und was beim ande­ren ankommt.

Björn
Und dass ja eigent­lich der Emp­fän­ger über die Wir­kung ent­schei­det, ist auch eine ganz span­nen­de Geschich­te, die Füh­rungs­kräf­ten hel­fen kann, wenn man so was im Coa­ching mal durch­dringt. Und eines sei­ner Lieb­lings­the­men der Per­spek­tiv­wech­sel.

Jan
Rich­tig? Abso­lut, ja, also grund­sätz­lich auch. Also was ich jetzt bis­her auch aus dem gan­zen Coa­ching mit­neh­me, ist ja auch gar nicht nur als Ver­bes­se­rung im Sin­ne von vor­her hat man was falsch gemacht sehen, son­dern viel­mehr als etwas, das einen schlau­en Spruch gesagt hat. Was man nicht weiß, kann man nicht wis­sen. Das ist so, aber da ist total viel dran. Wenn ich vor­her gar nicht weiß, wie bestimm­te Din­ge wir­ken oder war­um sich jemand so ver­hält, wie er ver­hält, wie er sich ver­hält und ich dafür kann kann, das nicht nach­voll­zie­hen kann.

Jan
Dann fällt es auch schwer, damit umzu­ge­hen. Aber wenn ich ler­ne zu ver­ste­hen, was Men­schen umtreibt, war­um Kon­flikt­si­tua­tio­nen ent­ste­hen, wie man kom­mu­ni­zie­ren kann oder was mei­ne mei­ne Art von Kom­mu­ni­ka­ti­on bewirkt, beim ande­ren viel­leicht auch aus Din­gen führt, ist das aus mei­ner Sicht eine neu­tra­le Kom­mu­ni­ka­ti­on. Aber viel­leicht geht da in mei­nem Gegen­über irgend­was ande­res ab, was ich gar nicht weiß auf Anhieb und das trig­gert da irgend­was und des­halb kommt eine gewis­se Reak­ti­on. Aber wenn ich dafür ein Ver­ständ­nis ent­wick­le, dann kann ich das natür­lich auch ent­spre­chend zum Posi­ti­ven nut­zen und eben auch zum Woh­le der Kom­mu­ni­ka­ti­on und zum bes­se­ren Ver­ständ­nis zwi­schen Per­so­nen.

Jan
Und das fin­de ich, ist auf jeden Fall eine tol­le, tol­le Sache.

Björn
Aber ich glau­be auch. Ich glau­be auch toll ist eigent­lich, wenn man. Und da kann Coa­ching auch wo du gera­de dei­nen Satz zitiert, das ist mir ein ande­rer Satz den Kopf geschos­sen. Jetzt komm ich mal, den habe ich mal auf einer Wein­fla­sche gele­sen. Vino veri­tas ja, genau, aller­dings, da war ich sehr, sehr jung. Und den Spruch las man auch erst, als die Fla­sche leer war. Also das war so hin­ten auf ein Eti­kett gedruckt, das stand drauf.

Björn
Wer glaubt, etwas zu sein, hat auf­ge­hört, etwas zu wer­den. Und das ist auch ein The­ma bei Füh­rungs­kräf­ten auf häu­fig, die sagen Nein, ich bin doch Füh­rungs­kraft. Und ich glau­be, eine Füh­rungs­kraft hat eigent­lich die Auf­ga­be, sich per­ma­nent wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Das ist halt kein Sach­be­ar­bei­ter, das ist nie­mand, der immer den glei­chen Job jeden Tag macht. Und da kann Coa­ching unglaub­lich unglaub­lich hel­fen, wenn man die­sen Ent­wick­lungs­pro­zess anstößt, neue Impul­se geben kann, wenn man sich dar­über klar wird, wie man Zie­le defi­niert für sich selbst, wel­che Zie­le man über­haupt defi­niert.

Björn
Und auch ein biss­chen das Ver­ständ­nis dafür stärkt, dass man eigent­lich nie ange­kom­men ist. Weil es viel­leicht so zusam­men­fas­sen. Das ist mei­ne per­sön­li­che Erfah­rung. Gute Füh­rungs­kraft ist man bis zum nächs­ten Mit­ar­bei­ter. Es gibt ja heu­te ein Pot­pour­ri an schlau­en Sprü­chen.

Björn
Ja, aber ich weiß, was ich mei­ne. Na, weil es ver­steht einem Team, das schon seit Jah­ren funk­tio­niert hat, alles super. Und dann kommt ein neu­er Mit­ar­bei­ter und dann geht das Ler­nen von vor­ne los, weil das wie­der ein eige­ner Mensch ist, an dem er sich wie­der anders moti­vie­ren und anpa­cken. Also von daher die Ent­wick­lung hört da eigent­lich nie auf.

Jan
Ja, wobei, also das ist so bei mir tat­säch­lich bis­lang. Also in der Sum­me wür­de ich sagen, es ist der Groß­teil von Füh­rungs­kräf­ten, die mir tag­täg­lich begeg­nen, auch sehr in der Ent­wick­lung und auch sehr bestrebt, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Aber nichts­des­to­trotz ist die­ses The­ma Feed­back bekom­men, neue Impul­se bekom­men, eine objek­ti­ve Sicht auf die Din­ge bekom­men oder sich auch ein­fach mal struk­tu­riert mit jeman­dem aus­tau­schen, was ja auch im Prin­zip alles Coa­ching The­men sind. Ob das jetzt als Coa­ching bezeich­net wird oder nicht, sei mal dahin­ge­stellt.

Jan
Aber das ist ja qua­si Coa­ching. Ist ja auch eine Form von Bera­tung und so sind die Über­gän­ge da auch mei­ner Mei­nung nach flie­ßend. Und ich glau­be, dass die­se Aspek­te auch Coa­ching, Coa­ching, Tools, Coa­ching Tech­ni­ken da mit ein­zu­brin­gen unheim­lich hel­fen kann. Also auch in sol­chen Gesprä­chen und dass einem das auch als Füh­rungs­kraft hel­fen kann, auch so was in Anspruch zu neh­men, ein­fach mal auch mal was viel­leicht mal aus­zu­pro­bie­ren. Also auch hin­sicht­lich Per­spek­tiv­wech­sel oder eines neu­en Impul­ses.

Jan
Manch­mal ist es ja auch so, dass das natür­lich auch gera­de in der Unter­neh­mens­be­ra­tung der Fall. Es gibt ein The­ma und das wur­de auch inner­halb des Unter­neh­mens schon durch­dacht. Und manch­mal geht es ja auch dar­um, so eine Secon­do Pinyin zu bekom­men oder ein­fach mal eine ande­re Sicht auf das glei­che The­ma, weil man es viel­leicht auch inner­halb des Unter­neh­mens schon sehr durch­dacht hat. Aber viel­leicht gibt es noch einen ande­ren Ansatz, den man aus dem eige­nen Sys­tem her­aus noch gar nicht sieht.

Jan
Also was ist, was gar nicht damit zu tun hat, dass man das nicht kann. Also die­se gan­zen Kom­pe­ten­zen sind inner­halb des Unter­neh­mens da. Nur manch­mal muss man oder hilft es, wenn irgend­wie Fra­gen gestellt wer­den. Und auf ein­mal kommt eine ganz neue Erkennt­nis dabei her­aus. Und das sind halt so Punk­te, die aus mei­ner Sicht da eben im Coa­ching auch oder in den Coa­ching echt unter­stüt­zen kann. Inter­es­sant fin­de ich, dass ja auch da eine Ver­än­de­rung da ist von dem ursprüng­li­chen Ver­ständ­nis.

Jan
Coa­ching ist wenn über­haupt etwas für Füh­rungs­kräf­te Mana­ger also eher rela­tiv hoch. Da tut man so was. Und mitt­ler­wei­le sage ich mal, dif­fun­diert das ja immer mehr die gan­zen Orga­ni­sa­tio­nen und es geht qua­si über alle Ebe­nen und kann da im Prin­zip auch wirk­lich tol­le Impul­se brin­gen. Und über­all steht die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit För­dern und auch das Funk­tio­nie­ren eines Sys­tems för­dern.

Björn
Genau. Aber es gibt ja auch Team Coa­chings, also das zum Bei­spiel genau was zum Bei­spiel Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur angeht, Feed­back, Kul­tur, sol­che Sachen. Das kann man ja auch wun­der­bar mit einer Grup­pe mit Coa­ching Mit­teln machen. Also die Lis­te ist unend­lich schwer. Wir wer­den jetzt noch zwei Stun­den wei­ter reden kön­nen.

Jan
Könn­ten wir auf jeden Fall, aber ich glau­be, wir wer­den uns viel­leicht noch auf ande­re The­men auf­tei­len. Aber in der Tat, das The­ma Team Coa­ching ist auf jeden Fall sicher­lich auch noch mal eine eige­ne Fol­ge wert. Genau­so wie auch noch­mal der Aspekt. Du hast ja sogar einen Blog­ar­ti­kel auch zu einer War­um Busi­ness Coa­ching auch immer Per­so­nal Coa­ching ist wich­tig genug. Auch das ist noch mal ein The­ma, weil die, die wir sind, immer als Mensch unter­wegs, als Gan­zes, auch wenn wir qua­si in einer Rol­le sind.

Jan
Und da haben wir, glau­be ich sicher­lich noch die eine oder ande­re Fol­ge, in der wir dann qua­si an die­se Inhal­te hier anknüp­fen kön­nen.

Björn
Also da auf die Fol­ge freue ich mich schon. Das ist ja auch so ein Her­zens­the­ma Work-Life-Balan­ce. Völ­lig falsch ver­stan­den, oft. Also das ist auch für Füh­rungs­kräf­te sehr wahr­schein­lich wie­der ein span­nen­des The­ma, weil die haben ja in der Regel weni­ger Frei­zeit. Also zumin­dest die, die ich ken­ne. Aber wie gesagt, wir könn­ten jetzt noch stun­den­lang wei­ter­re­den und hät­ten immer noch nicht alles erschöp­fend zu dem The­ma Was ist Füh­rung? Wie kann man das unter­stüt­zen? Wie kann man sich da wei­ter­ent­wi­ckeln?

Björn
Spro­chen Also das wer­den wir sehr wahr­schein­lich immer mal wie­der auf­grei­fen.

Jan
Ganz genau. Ja, auf jeden Fall hof­fen wir, dass euch die­se Fol­ge gefal­len hat. Und wir freu­en uns schon auf das nächs­te Mal. Wenn ihr mehr Infor­ma­tio­nen haben möch­tet oder auch direk­ten Kon­takt zu uns haben möch­te, dann fin­det ihr uns auf unse­ren Home­pages bjoernbobach.de und jangustavfranke.de. Und dann ver­ab­schie­den wir uns für heu­te und freu­en uns auf das nächs­te Mal mit euch.

Björn
Bis bald, ciao!

Jan
Auf Wie­der­hö­ren!